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作者 | 孔德欽

一號(hào)板匠研究院

2025年，農(nóng)歷乙巳年。建筑陶瓷行業(yè)表面上波瀾不驚，似無足以載入行業(yè)史的驚天變局，實(shí)則已悄然抵達(dá)發(fā)展歷程中的又一歷史性拐點(diǎn)。

12月5日開幕的廣州設(shè)計(jì)周，僅14個(gè)建筑陶瓷品牌設(shè)展——較往年動(dòng)輒三四十家的參展盛況，近乎腰斬。這一細(xì)節(jié)看似微不足道，卻如冰山露尖，折射出整個(gè)行業(yè)正經(jīng)歷的劇烈分化——

這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)能閑置率超50%，750×1500mm規(guī)格瓷磚單片利潤壓縮至10元，部分產(chǎn)區(qū)800mm規(guī)格瓷磚成交價(jià)跌破10元/片；經(jīng)銷商群體深陷困境，中小品牌加速出清。一場(chǎng)由產(chǎn)能過剩與需求萎縮共同催生的“內(nèi)卷風(fēng)暴”，正倒逼全行業(yè)邁入“生死變革期”。從東鵬設(shè)立華東分部重構(gòu)渠道，到大角鹿推工廠直賣倉顛覆零售邏輯；從蒙娜麗莎跨界半導(dǎo)體探尋第二增長(zhǎng)曲線，到中小陶企舍棄品牌深耕代工，再到大型經(jīng)銷商自主貼牌反向整合……

這一系列看似矛盾甚至相悖的現(xiàn)象，是一條清晰的演進(jìn)邏輯：建筑陶瓷行業(yè)正從過去追求“大而全”的縱向一體化規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，邁入“結(jié)構(gòu)性出清”與“生態(tài)級(jí)重構(gòu)”并行的“大分化時(shí)代”——舊的增長(zhǎng)范式幾乎失效，新的生存法則正在悄然成型。

舊范式的系統(tǒng)性瓦解：

增量消失，紅利退潮

舊的范式，是建立在房地產(chǎn)增量市場(chǎng)、信息不對(duì)稱和線性分銷鏈之上的“制造-銷售”模式。企業(yè)比拼的是產(chǎn)能、規(guī)模和渠道鋪設(shè)能力。而當(dāng)存量時(shí)代來臨，消費(fèi)者主權(quán)崛起，互聯(lián)網(wǎng)打破了信息壁壘，這個(gè)舊范式的根基便已動(dòng)搖。

當(dāng)前的“內(nèi)卷”，正是舊范式崩潰前的最后掙扎。企業(yè)在價(jià)格、促銷、返點(diǎn)上“卷”到極致，卻發(fā)現(xiàn)利潤越來越薄，生存空間越來越小。

價(jià)格戰(zhàn)陷入死循環(huán)：依賴房地產(chǎn)增量、渠道層層分銷、信息不對(duì)稱獲利的粗放增長(zhǎng)模式已走到盡頭。市場(chǎng)從“增量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)為“存量廝殺”，所有參與者都感受到了切膚之痛。

渠道紅利耗盡：傳統(tǒng)賣場(chǎng)客流枯竭，整裝、設(shè)計(jì)師、線上平臺(tái)嚴(yán)重截流，經(jīng)銷商獲客成本飆升，傳統(tǒng)多級(jí)分銷體系的效率優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

產(chǎn)品陷入同質(zhì)化困局：在缺乏革命性技術(shù)壁壘的背景下，花色、規(guī)格的微創(chuàng)新成為主要競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，最終仍落入“誰更便宜”的惡性循環(huán)。

競(jìng)爭(zhēng)維度已發(fā)生根本性改變，單純依靠擴(kuò)大產(chǎn)能、增加門店、廣告轟炸的傳統(tǒng)

打法徹底失靈。行業(yè)正經(jīng)歷從“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”到“效率+服務(wù)”競(jìng)爭(zhēng)、從“渠道競(jìng)爭(zhēng)”到“價(jià)值鏈整合”競(jìng)爭(zhēng)的歷史性轉(zhuǎn)變。

我們面對(duì)的并非只是周期性的衰退，而是一場(chǎng)深刻的結(jié)構(gòu)性重塑。所有參與者都必須放棄舊地圖，尋找新大陸。

新秩序的雙軌演進(jìn)：

巨頭的生態(tài)整合與中小玩家的專業(yè)化

在舊秩序瓦解的廢墟之上，行業(yè)正沿著兩條截然不同的路徑加速演化，這正是“大分化時(shí)代”的核心表征。

路徑一：巨頭的“生態(tài)整合”之路——向上夯實(shí)制造，向下掌控服務(wù)

以東鵬、馬可波羅、諾貝爾、蒙娜麗莎等為代表的行業(yè)巨頭，憑借其雄厚的資本、品牌和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，選擇了一條“生態(tài)整合或重構(gòu)”的重資產(chǎn)道路。他們的核心戰(zhàn)略是：掌控價(jià)值鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)以自我為核心的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)。

向上整合，夯實(shí)智造根基：盡管市場(chǎng)下行，馬可波羅、諾貝爾等企業(yè)仍在戰(zhàn)略性地“拿地投建生產(chǎn)基地”。這并非盲目擴(kuò)張，而是通過建設(shè)智能化、綠色化的新產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)降本增效，鞏固供應(yīng)鏈端的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)將高端制造能力本身轉(zhuǎn)化為服務(wù)外部品牌的盈利點(diǎn)。

橫向整合，拓展服務(wù)邊界：馬可波羅、新明珠、簡(jiǎn)一等品牌集體“卷”向交付環(huán)節(jié)，通過數(shù)字化工具、標(biāo)準(zhǔn)化施工和跨界協(xié)同，將原本薄弱的后端服務(wù)打造成新的護(hù)城河。本質(zhì)上是從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供“產(chǎn)品+服務(wù)”的整體價(jià)值，不僅提升用戶粘性，更開辟了新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。

戰(zhàn)略升維，構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)：以東鵬為代表的企業(yè)，正在將競(jìng)爭(zhēng)維度從產(chǎn)品拉升到“生態(tài)構(gòu)建”層面。落子上海設(shè)立華東分部，不僅是設(shè)立展廳，更是打造集設(shè)計(jì)、工程、高端品牌運(yùn)營于一體的區(qū)域性戰(zhàn)略平臺(tái)。其推行的“1+N”戰(zhàn)略，以瓷磚/巖板為核心，聯(lián)動(dòng)整裝衛(wèi)浴、生態(tài)新材、裝配式建筑，為醫(yī)療、酒店、城市更新等多場(chǎng)景提供一體化解決方案。這標(biāo)志著未來競(jìng)爭(zhēng)不再是“瓷磚對(duì)瓷磚”，而是“空間解決方案對(duì)空間解決方案”。

資本跨界，以“第二曲線”穿越周期：部分前瞻性企業(yè)將目光投向建材之外的“硬科技”領(lǐng)域。蒙娜麗莎通過子公司控股半導(dǎo)體陶瓷企業(yè)，切入AI芯片散熱材料賽道；帝歐家居布局生成式AI；天安新材投資機(jī)器人核心部件研發(fā)。這些投資直指“AI算力”、“國產(chǎn)替代”等國家戰(zhàn)略方向，不僅為開辟新增長(zhǎng)曲線，更是在資本市場(chǎng)重塑“科技”標(biāo)簽，謀求穿越周期的能力。

路徑二：中小玩家的“極致專業(yè)化”之路——斷臂求生，做精做透

對(duì)于無法與巨頭進(jìn)行全面抗衡的廣大中小企業(yè)和經(jīng)銷商而言，生存的唯一出路是“極致專業(yè)化”。他們選擇放棄“大而全”，在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)做到無可替代，成為生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的專業(yè)節(jié)點(diǎn)。

生產(chǎn)型企業(yè)的“超級(jí)工廠”化：“有陶企賣掉工廠、有陶企放棄品牌后，反而活得更好了”，這并非個(gè)例。放棄自主品牌，可以讓企業(yè)從復(fù)雜的營銷和渠道投入中解脫，專注于提升生產(chǎn)工藝、效率和品質(zhì)，轉(zhuǎn)型為專業(yè)的OEM/ODM“超級(jí)工廠”。特別是“高端代工”（“陶瓷界的富士康”）的興起，讓這些工廠找到了高價(jià)值的市場(chǎng)空間。

品牌型企業(yè)的“輕資產(chǎn)”化：賣掉工廠的品牌企業(yè)，則徹底轉(zhuǎn)型為“品牌運(yùn)營商”。它們將所有資源聚焦于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌塑造、市場(chǎng)營銷和用戶運(yùn)營，利用靈活的代工體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)輕裝上陣。

大型經(jīng)銷商的“品牌化”轉(zhuǎn)型：“大型經(jīng)銷商自行貼牌成常態(tài)”是渠道權(quán)力重塑的標(biāo)志性事件。當(dāng)經(jīng)銷商擁有強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)和終端掌控力時(shí)，反向整合上游生產(chǎn)資源，打造自有品牌，是實(shí)現(xiàn)利潤最大化和擺脫對(duì)上游品牌依賴的必然選擇。

趨勢(shì)：

決定未來的三大“生存法則”

2025年的建筑陶瓷行業(yè)，“分化”已從階段性現(xiàn)象變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性常態(tài)。未來能夠存活并發(fā)展的企業(yè)，需遵循三大核心生存法則。

法則一：效率至上——基于系統(tǒng)優(yōu)化的真實(shí)降本

效率競(jìng)爭(zhēng)已取代單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。真正的效率提升來自系統(tǒng)優(yōu)化，而非偷工減料。

大角鹿“工廠直賣倉”模式的本質(zhì)，是通過“前店后倉”一體化大幅提升庫存周轉(zhuǎn)效率（部分區(qū)域庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至15天）；東鵬華東分部的設(shè)立，則是通過區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)（長(zhǎng)三角區(qū)域物流成本預(yù)計(jì)下降12%）。反觀那些試圖通過“縮短燒成時(shí)間、減薄釉層”來降本的企業(yè)，最終因客訴率飆升而被市場(chǎng)淘汰。這印證了一個(gè)真理：可持續(xù)的效率提升必須建立在品質(zhì)保障和系統(tǒng)創(chuàng)新之上。

渠道模式的革新實(shí)踐正在印證這一法則。傳統(tǒng)經(jīng)銷模式增長(zhǎng)遇阻，“去中間化”成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。東鵬在上海設(shè)立華東分部，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)從“分公司”到“區(qū)域運(yùn)營平臺(tái)”的升級(jí)，融合了華南經(jīng)銷體系的靈活性與華東直營模式的管控力；大角鹿在終端設(shè)立分公司與“工廠直賣倉”，通過總部入股模式推動(dòng)渠道扁平化。這類創(chuàng)新模式的核心邏輯一致：減少冗余流通環(huán)節(jié)，降低渠道總成本，同時(shí)提升對(duì)終端市場(chǎng)的響應(yīng)速度與服務(wù)能力，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力與用戶體驗(yàn)上形成雙重優(yōu)勢(shì)。

法則二：品質(zhì)為王——政策導(dǎo)向下的價(jià)值回歸

國家層面的“好房子”建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與《消費(fèi)品質(zhì)量分級(jí)陶瓷磚》（5A新國標(biāo)），正在重構(gòu)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)底層邏輯。

廣州《推進(jìn)“好房子”建設(shè)的工作指引》明確要求綠色建材使用比例不低于20%，對(duì)瓷磚的防滑、耐磨、環(huán)保性提出更嚴(yán)苛的量化指標(biāo)；5A新國標(biāo)將產(chǎn)品分為三級(jí)，其中最高等級(jí)5A產(chǎn)品在吸水率均勻性、平整度等關(guān)鍵指標(biāo)上比普通標(biāo)準(zhǔn)高出30%以上，相應(yīng)的達(dá)標(biāo)成本增加15%-30%。這意味著“低質(zhì)低價(jià)”的生存空間被政策與市場(chǎng)雙向壓縮。

湖北當(dāng)陽、江西高安等地部分陶企因長(zhǎng)期忽視品質(zhì)升級(jí)，不僅客訴率持續(xù)飆升，2025年停窯率更超過60%，成為政策與市場(chǎng)篩選下的“淘汰樣本”。與之形成鮮明對(duì)比的是，簡(jiǎn)一的密縫鋪貼體系、新明珠的防滑瓷磚等，因精準(zhǔn)契合“好房子”的品質(zhì)要求而獲得市場(chǎng)認(rèn)可。

與此同時(shí)，政策對(duì)裝配式建筑、城市更新的強(qiáng)力推動(dòng)，正深刻改變市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)。2025年，廣州、深圳等核心城市新建建筑中裝配式占比已超過50%。傳統(tǒng)瓷磚的“濕貼”施工模式難以適配裝配式快裝要求，倒逼企業(yè)向“部品化、集成化、干法施工”轉(zhuǎn)型。索瓷集成巖板能夠入選住建部《面向“好房子”建設(shè)的“好材料”選用指南》及江蘇省改善型住宅重點(diǎn)推廣名單，正是精準(zhǔn)踩中了這一政策紅利與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)。

法則三：創(chuàng)新破界——從“建材思維”到“空間思維”與“科技思維”

建筑陶瓷產(chǎn)品的物理與價(jià)值邊界正在持續(xù)模糊和拓展。

巖板可以融合智能模塊成為智能茶臺(tái)（新明珠×華為鴻蒙），瓷磚可以集成石墨烯發(fā)熱系統(tǒng)（源碼科技）。這些創(chuàng)新指向一個(gè)共同未來：僅靠“賣瓷磚”生存的企業(yè)將越來越少，能夠提供“空間解決方案”或擁有“科技第二曲線”的企業(yè)，才能構(gòu)建穿越周期的能力。

未來的競(jìng)爭(zhēng)，是思維模式的競(jìng)爭(zhēng)。固守“建材思維”，看到的只有規(guī)格和花色；擁抱“空間思維”，看到的是整體美學(xué)與功能解決方案；具備“科技思維”，則能打開“建材+智能”、“材料+算法”的無限想象空間。

終局：

一個(gè)“啞鈴型”的新行業(yè)格局

兩條演化路徑的并行與深化，將塑造一個(gè)全新的“啞鈴型”行業(yè)格局：

一極是“平臺(tái)化巨頭”：少數(shù)幾個(gè)成功完成生態(tài)整合的巨頭，將演變?yōu)榧?ldquo;智能制造、品牌運(yùn)營、科技研發(fā)、綜合服務(wù)”于一體的平臺(tái)型企業(yè)。它們是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的定義者、穩(wěn)定器和創(chuàng)新風(fēng)向標(biāo)。

另一極是“專業(yè)化節(jié)點(diǎn)”：大量“專精特新”的中小企業(yè)將依附于巨頭生態(tài)或獨(dú)立生存，形成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化的集群，包括超級(jí)工廠、設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型品牌、區(qū)域服務(wù)龍頭、技術(shù)創(chuàng)新工作室等。它們是行業(yè)活力的源泉與多樣性的保障。

中間地帶的加速消亡：那些品牌力薄弱、生產(chǎn)效率低下、渠道模式陳舊、缺乏獨(dú)特價(jià)值的“中間型”企業(yè)，以及無法從“產(chǎn)品搬運(yùn)工”升級(jí)為“價(jià)值服務(wù)商”的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，將被市場(chǎng)無情清出。

經(jīng)銷商群體的命運(yùn)將在此格局下被徹底重塑：一部分融入生態(tài)巨頭體系，轉(zhuǎn)型為標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)商；一部分進(jìn)化為特定領(lǐng)域的“模塊冠軍”（如專業(yè)交付商或倉儲(chǔ)物流商）；一部分憑借深厚的客戶資源與本地化能力，創(chuàng)立自己的“渠道品牌”；剩余部分將逐漸淡出市場(chǎng)。

【作者按】

在這場(chǎng)大分化中，沒有旁觀者，只有選擇者。

2025年廣州設(shè)計(jì)周上，建筑陶瓷品牌的“退潮”，是一場(chǎng)宏大行業(yè)敘事的序幕，而非終章。這場(chǎng)洗牌無關(guān)悲觀與樂觀，而是產(chǎn)業(yè)走向成熟必須經(jīng)歷的陣痛。它逼迫每一位參與者拋棄舊時(shí)代的規(guī)模迷信與路徑依賴，重新審視自身的核心價(jià)值與存在意義。

未來的生存法則極其殘酷且清晰：要么成為構(gòu)建生態(tài)的“平臺(tái)”，要么成為生態(tài)中不可或缺的“節(jié)點(diǎn)”。

對(duì)于所有建陶人而言，現(xiàn)在最需要回答的問題不再是“如何做得更大”，而是“我是誰？我在新的價(jià)值鏈中處于什么位置？我的核心優(yōu)勢(shì)是什么？”

在這場(chǎng)大分化中，沒有中間道路，沒有觀望的時(shí)間。每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)品牌，每一位經(jīng)銷商，都必須在劇變前夜做出自己的抉擇。

因?yàn)樽罱K的結(jié)局，早已寫在了今天的認(rèn)知與行動(dòng)之中。未來的贏家，未必是今日的規(guī)模王者，但一定是戰(zhàn)略最清晰、定位最精準(zhǔn)、執(zhí)行最堅(jiān)決的價(jià)值創(chuàng)造者。這場(chǎng)殘酷的“生態(tài)位”爭(zhēng)奪戰(zhàn)，終將推動(dòng)中國建陶行業(yè)從一個(gè)粗放的制造行業(yè)，蛻變?yōu)橐粋€(gè)以設(shè)計(jì)、服務(wù)與用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的高附加值產(chǎn)業(yè)。